Afwegingskader voor het organiseren van governance op samenwerking

Wat is governance en hoe organiseer je dat?

Wat is governance?

Governance regime

Met een governance regime vul je de voorwaarden in om de gewenste governance mogelijk te maken. Het governance regime bestaat uit:

Vorm van samenwerking.
Rol-, taak- en bevoegdheidsverdeling.
Afspraken, procedures en instrumenten.

Proces van governance

Grip op samenwerking vraagt grip organiseren:

Richten: afwegen welk governance regime wenselijk is gegeven de situatie en de gekozen vorm van samenwerking.
Inrichten: oprichten van de samenwerking en inrichten van het governance regime.
Verrichten: feitelijk invulling geven aan governance in de praktijk.
Evalueren: evalueren van het governance regime, het proces en de resultaten. Waar nodig bijsturen door opnieuw richten van de governance.

Afwegingskader

Het afwegingskader is een hulpmiddel voor het kiezen van een passend governance regime voor samenwerkingsverbanden. Het afwegingskader bestaat uit drie onderdelen:

Een overzicht van relevante kenmerken om de feitelijke situatie te beschrijven
Het keuzerepertoire governance.
Het matchen van het governance regime bij de situatie.

Klik hier of op de figuur om naar het volledige afwegingskader te gaan!

Samenspel met partners

Hoe realiseer je meerwaarde en kun je groeien in de kwaliteit van samenwerking?

Samenwerking: zakelijke benadering gericht op meer, betere of goedkopere resultaten

Startpunt voor samenwerking is om via samenwerking meerwaarde te realiseren. Samenwerking is het bundelen van krachten om gezamenlijke (en eigen) opgaven te realiseren. Samenwerking is geen doel op zich en heeft alleen zin als samenwerking leidt tot meer, betere of goedkopere resultaten – in vergelijking met geheel zelf doen.

Hoe je tegen meerwaarde aankijkt kan verschillen afhankelijk vanuit welke perspectief je kijkt:

Verzakelijking vraagt de volgende werkwijze

Het voor je zelf bewust zijn vanuit welk perspectief je werkt en daar binnen het gemeentebestuur – raad, college en organisatie – het gesprek over aangaan.
Het samen met de partners bespreken van het perspectief van waaruit zij deelnemen aan de samenwerking. Dit vraagt om een open proces en een gezamenlijk bewustzijn. Dit vraagt ook een gesprek om tot congruente samenwerking te komen – waarbij de deelnemers vanuit hetzelfde perspectief kijken.
In beeld brengen van de beoogde meerwaarde. Dit transparant monitoren. Waar dit wenselijk is – uitgaande van de perspectieven (3) en (4) – ook per saldo over meerdere verbanden: wie doet wat in welk verband, met welk resultaat (inclusief kosten/baten) voor wie?
Het ijken en herijken van verdeelsleutels
- Naar rato van het aandeel van een ieder in de realisatie van de opgave.
- Naar rato van het belang/ de baten van een ieder van de realisatie van de opgave. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen het aandeel in het “eigenaarschap” van een samenwerkingsverband en het inkopen van diensten voor eigen rekening.

Groeien in de werkwijze: welk spelniveau kunnen we bereiken?

Wat is nodig om tot een hoger spelniveau te komen?

Groeien in de kwaliteit van samenwerking vraagt vooral om “een goed gesprek” met alle betrokkenen:

open houding en tijd nemen om je te verdiepen in het standpunt, het perspectief en de belangen van anderen;
samen verkennen van de feitelijke situatie, samen bepalen wat wenselijk is;
samen bouwen: gezamenlijk formuleren van inhoudelijke opgaven en samen bekijken hoe deze gerealiseerd kunnen worden;
expliciet telkens stil staan op de kwaliteit van het proces: zijn we goed bezig, loopt de samenwerking goed, communiceren we helder en tijdig, et cetera.

Samenspel raad en college bij samenwerking

Hoe organiseren raad en college hun onderlinge samenspel om een goede samenwerkingsspeler voor samenwerkingsverbanden en -partners te zijn?

Goede samenwerking met partners vraagt dat de gemeente zelf een goed samenwerkingsspeler is. Dit vraagt goed samenspel tussen raad en college met een heldere taak- en rolverdeling ten aanzien van de bemoeienis met samenwerkingsverbanden en -partners. Goed samenspel vraagt permanente aandacht en we faciliteren dit met de volgende werkwijze:

(1) De raad en het college bepalen periodiek wat de belangrijkheid van samenwerkingsverbanden is. Welke verbanden vragen bemoeienis van wie?

Dit gesprek wordt jaarlijks als afzonderlijk agendapunt bij de kadernota gepland. Raad en college zetten dan de klokken gelijk en bepalen dan per verband wat eventuele politieke relevante onderwerpen of vraagstukken zijn. Bij elk verband wordt ook expliciet helder welke ruimte en mandaat het college heeft om slagvaardig met partners te kunnen schakelen.
Politiek relevant voor de raad bij sturing en controle zijn in ieder geval:

De realisatie van de maatschappelijke effecten in relatie tot de gestelde doelen en opgaven. Waar is het wérkelijk om te doen? Wat verandert er in de samenleving? Wat merken de inwoners daarvan? Zijn de belangen van alle betrokkenen zorgvuldig afgewogen?
De inzet van financiële en overige middelen om de opgaven te realiseren. Welke (financiële) middelen brengt de gemeente in? Hoe verhouden deze zicht tot de inbreng en het aandeel van andere partners? Is de inzet van middelen efficiënt? Krijgt de gemeente voldoende ‘value for money’?

Zie ook: "Handreiking Politieke relevantie".

(2) Bij informatieve vragen over samenwerkingsverbanden maken raadsleden richting het college duidelijk wat de politiek relevante punten zijn die met deze vraag samenhangen – dit om de eigen rolvastheid te bewaken.

(3) In ieder geval alle politiek zeer belangrijke samenwerkingsverbanden worden geëvalueerd en geagendeerd voor bespreking in de raad. Het college bereidt dit voor. Wanneer samenwerkingsverbanden worden geëvalueerd wordt opgenomen in de lange termijn agenda.

Zie ook: "Handreiking Evaluatie en monitoring van samenwerking".

(4) Jaarlijks is er een lichte evaluatie van alle politiek (zeer) belangrijke samenwerkingsverbanden. Bij de behandeling van de jaarrekening wordt ieder jaar in een apart agendapunt aandacht besteed aan de evaluatie van politiek belangrijke en zeer belangrijke samenwerkingsverbanden.

(5) Het college organiseert dat in verslagen en schriftelijke stukken van samenwerkingsverbanden altijd het lokale belang en/ of de lokale relevantie voor Venlo in beeld is.

(6) Het college is actief met relevante en tijdige informatie/ verantwoording om tot goede kaderstelling te komen en tussentijdse controle of evaluatie mogelijk te maken. Het college benut cruciale momenten voor heroverweging en betrekt de raad daarbij.

Zie ook: "Handreiking Actieve informatieplicht".

Werkwijze ambtelijke organisatie en organisatorische voorwaarden

Wat gaan we concreet doen om de interne werkwijze in te stellen op samenwerking met andere partners?

Op korte termijn wordt een implementatieplan opgesteld om de interne werkwijze in te stellen op samenwerking met andere partners en hiervoor de organisatorische voorwaarden te creëren.

Het implementatieplan omvat de volgende punten:

Een gemeenschappelijke professionele werkwijze die ten dienste staat aan samenwerking en het zijn van een goed samenwerkingspartner voor anderen.
Het mogelijk maken dat samenwerkingsverbanden gemonitord kunnen worden. Dit vraagt onder meer:
- Per samenwerkingsverband helder omschrijven wat de doelen en opgaven zijn die als evaluatiekader dienen. Zie ook: "Handreiking Formuleren doelen en Prestatieladder".
- Het evalueerbaar maken van deze doelen aan de hand van evaluatiecriteria. Zie ook: "Handreiking Evaluatie en monitoring van samenwerking".
- Het organiseren dat je periodiek zicht op de feitelijke realisatie: voortgang, resultaten, kosten en risico’s.
- Een gedeeld beeld/ criterium tussen de raad en het college/ ambtelijke organisatie wanneer de raad in stelling komt. Wat zijn politieke relevante zaken? Zie ook: "Handreiking Politieke relevantie".
- Het organiseren dat de raad tijdig en op een goede wijze in stelling komt als er politiek relevante zaken spelen (attenderen + agenderen).

Het organiseren en ontsluiten van relevante informatie voor college, raad en de samenleving.
De werkwijze van verantwoording en het verbeteren van de methodiek voor risicoanalyse.
Het bijhouden en door-ontwikkelen van de digitale Samenwerkingswijzer.
Het actualiseren van het dashboard voor alle samenwerkingsverbanden.
Uitbreiden van control met de aandachtsgebieden ‘kwaliteit van samenwerking’ en ‘Realiseren van een gemeenschappelijke professionele werkwijze en professionele groei’.
De rol en werkwijze van de accountmanagers plus een competentieprofiel.

Belangrijke rol voor ambtelijke accounthouders van samenwerkingsverbanden
De accounthouders vervullen een belangrijke rol en fungeren als integrale projectleider ten aanzien van:

De inhoudelijke opgaven die met de samenwerking gemoeid zijn.

De financiële en juridische aansturing van en controle op het samenwerkingsverband.

Het faciliteren van een kwalitatief goed politiek-bestuurlijk proces

Het leiding geven aan het benodigde (interdisciplinaire) team dat bij de samenwerking betrokken is.

Accounthouders worden getraind om hun rol ook goed te kunnen vervullen – mede aan de hand van het “Afwegingskader en gereedschapskist voor de governance van samenwerking”.

Een aantal accounthouders wordt ook begeleid bij actuele ontwikkelingen rond samenwerking. Denk aan:

Uitbouw en dóórontwikkeling van de Modulaire Gemeenschappelijke Regeling voor het sociaal domein.

De omzetting van de ‘Netwerk RUD’ naar een gemeenschappelijke regeling met een Openbaar Lichaam.

Start van het nieuwe ontwikkelbedrijf in het kader van de ‘ontvlechting’.

Dóórontwikkeling ICT-samenwerking, onder meer voor de Omgevingswet en Geo-informatie.

Voor ieder samenwerkingsverband wordt een ambtelijke accounthouder benoemd (die dus ook op deze taak aangesproken kan worden). Als deze nog niet bekend is, neemt een manager deze taak persoonlijk waar.