Handreikingen
Handreiking "Politieke relevantie"
De praktijk leert dat het onderscheid tussen hoofdlijnen en details als grondslag voor taakverdeling tussen raad en college niet werkt. Wat voor de één detail is, vindt de ander een hoofdlijn. De ervaring is dat het criterium van ‘politieke relevantie’ wel werkt. Ongeacht de politieke kleur kunnen partijen het met elkaar eens worden over wat wezenlijke onderwerpen zijn waarover raadsleden van mening verschillen (agree to disagree). Men kan denken aan keuzes over wel of geen zondagsrust, hoogbouw of laagbouw en meer of minder speelruimte voor kinderen wel of niet ten koste van bijvoorbeeld parkeerplaatsen.
Zie voor een nadere toelichting: De Wiki over Opgaven gestuurd werken: Gemeenschappelijke noemer en (politieke) keuzevraagstukken. Een nieuw scherm opent op een externe website.
Handreiking "Actieve informatieplicht"
Het college geeft aan de raad alle relevante informatie waarover het beschikt – en bij voorkeur ongevraagd:
(1) Ten behoeve van de totstandkoming of wijziging van politieke kaders (beleidsvoorbereiding)
Onder meer informatie over: het vraagstuk/ de probleemschets, de ervaringen met of de resultaten van huidige beleidskaders, relevante politieke keuzes, uitvoerbare alternatieven en hun positieve en negatieve consequenties (inclusief budgettaire consequenties) en relevante signalen vanuit de samenleving. Deze informatie kan ook tijdens de uitvoering door het college relevant zijn indien kaders onhoudbaar of verouderd blijken. Het kan dan bijvoorbeeld ook gaan om actuele informatie op grond waarvan het politiek denkbaar is dat deze aanleiding zijn voor andere of nieuwe kaders rond het onderwerp. Kortom ingeval van cruciale momenten van heroverweging. Hiervan is sprake als:
- de dan geldende politieke kaders knellend blijken en voortgang belemmeren;
- er zich mogelijkheden van versnelling aandienen bij gewijzigde politieke kaders;
- er nieuwe omstandigheden zijn, bijvoorbeeld andere belangen komen op, die om heroverweging vragen;
- er zich grote (financiële) risico’s aandienen;
- beoogde resultaten uitblijven of er averechtse (neven)effecten ontstaan;
- de uitvoering hapert of mislukt en/of de planning niet wordt gehaald.
(2) Ten behoeve van controle en evaluatie
Onder meer informatie over: de voortgang van de uitvoering en eventuele relevante mee- of tegenvallers, de bereikte resultaten en positieve en negatieve neveneffecten, de financiële middelen en andere kosten die met het beleid tot nu toe zijn gemoeid, eventueel bekende oorzaken voor het succes of falen van uitvoering en/of beleid, relevante signalen uit de samenleving over het gevoerde beleid.
(3) Ten behoeve van publieke verantwoording
Het gaat dan deels om dezelfde informatie als die ten behoeve van controle en evaluatie, maar ook om het aankondigen van momenten waarop te verwachten is dat burgers de raadsleden benaderen om uitleg of toelichting. Deze informatie kan ook van belang zijn tijdens de uitvoering van raadsbesluiten door het college als deze besluiten tot veel maatschappelijke commotie leiden.
Bron: Igno Pröpper en Hans Kessens,“Tussen Pluche en Publiek, Lokale politiek in de praktijk”, Bussum, Couitnho, 2005, (hoofdstuk 15).
Handreiking "Formuleren doelen en Prestatieladder"
Samenwerking is gericht op het bundelen van krachten om samen meer opgaven te realiseren.
Een opgave is te zien als het bieden van een bijdrage aan één of meerdere doelen. Je zet middelen in om te bevorderen of te bewerkstelligen dat je een bijdrage levert aan de realisatie van een opgave (of één of meer doelen). Een doelboom helpt om overzicht te organiseren op doelen en middelen en hun onderlinge samenhang goed te richten.
Zie voor een nadere toelichting: De Wiki over Opgaven gestuurd werken: Overzichtelijk ordenen en richten van doelen en middelen. Een nieuw scherm opent op een externe website.
De Prestatieladder kan je helpen bij het scherp stellen van de resultaten waar het je om te doen is (beoogde eindresultaten) en te bereiken tussenstappen hiervoor (tussentijdse resultaten of mijlpalen). Resultaten kunnen gaan over het inhoudelijke vraagstuk, over de prestaties in het proces, maar ook over de samenwerking met andere partijen. Hoe hoger op de ladder des te betekenisvoller of zingevender het resultaat!!
Zie voor een nadere toelichting: De Wiki over Opgaven gestuurd werken: De Prestatieladder. Een nieuw scherm opent op een externe website.
Een voorbeeld van de "Prestatieladder inhoudelijke resultaten":
Handreiking "Evalueerbaar formuleren van opgaven en resultaten"
Hoe concreter je effecten benoemt, des te resultaatgerichter handel je. Juist door een resultaat heel concreet te formuleren is het ook evalueerbaar. Omgekeerd, als je evalueerbaar werkt ben je ook resultaat gerichter. Dan heb je een veel concreter beeld van wat je wilt bereiken. Evalueerbaar formuleren betekent dat je de kern van de zaak raakt en dat je achteraf kunt na gaan of het resultaat is gerealiseerd. Kortom, wanneer ben je succesvol?
Een evalueerbare formulering raakt daadwerkelijk de kern van de zaak en gaat niet over bijzaken en ‘randverschijnselen’. Er blijven geen belangrijke aspecten buiten beschouwing. Hoe doe je dat?
- Raak de kern: bied zicht op een zingevend resultaat en formuleer bondig.
- Formuleer het resultaat zo specifiek mogelijk: het beoogde resultaat is concreet, eenduidig te interpreteren en helder afgebakend.
- Maak het meetbaar: de maatstaf voor het resultaat is duidelijk.
- Neem een tijdsbepaling op: het is duidelijk wanneer het beoogde resultaat is bereikt.
Zie voor een nadere toelichting: De wiki over Opgaven gestuurd werken: Evalueerbeer werken. Een nieuw scherm opent op een externe website.
Handreiking: “Evaluatie en monitoring van samenwerking”
Evaluatie van samenwerking kan aan de hand van de volgende invalshoeken en criteria.
(1) De meerwaarde en resultaten van samenwerking.
- Zijn de gestelde doelen en opgaven gerealiseerd?
- Beantwoordt de samenwerking aan de motieven die aanleiding waren voor de samenwerking?
(2) Kosten, kansen en risico’s van samenwerking.
- Wat is de inzet van financiële en overige middelen om opgaven te realiseren?
- De inbreng van gemeente Maassluis in verhouding tot de inbreng en het aandeel van de andere partners?
- Verzilveren we de kansen die samenwerking met zich meebrengt?
- Spelen we goed in op de risico’s en is sprake van professioneel risicomanagement?
(3) Het proces en de kwaliteit van samenwerking.
- Zijn we zelf een goed samenwerkingsspeler voor andere partijen?
- Staat de onderlinge wisselwerking in het teken van constructieve relaties?
- Geeft de raad actief sturing aan sturing en controle?
- Welk spelniveau weten we met samenwerking te realiseren?
- Zijn we in staat lokale en regionale belangen op een goede manier met elkaar te verbinden?
- Is sprak van verlegd of verlengd lokaal bestuur?
(4) Het governance regime.
- Past het gekozen governance regime bij de situatie?
- Juridische vorm van de samenwerking.
- Rol-, taak- en bevoegdheidsverdeling.
- Afspraken, procedures en instrumenten.
- Is de informatievoorziening en verantwoording tijdig, volledig en relevant om sturing en controle mogelijkheid te maken?
